Trophées du digital learning : un de nos projets récompensé !

photo des équipes A savoir égal, LMS factory, CGE-CGC métallurgie

Pour son parcours blended learning sur la nouvelle classification de branche,  la CFE-CGC Metallurgie a obtenu le Trophées du Digital Learning, catégorie coup de cœur ! C’est la reconnaissance d’un projet ambitieux et d’une démarche de transformation digitale au service des compétences des représentants syndicaux, auxquels À savoir égal a eu le plaisir d’être associé.

La fédération nous a en effet confié la réalisation d’un parcours en ligne à destination des équipes de terrain pour les préparer pas à pas à cette petite révolution ! En travaillant en étroite collaboration avec les équipes de la CFE-CGC Métallurgie, nous avons proposé aux militants une formation adaptée à leurs enjeux, pour leur permettre de s’assurer du bon déploiement de la convention collective dans leurs entreprises.

Un parcours #elearning complété par des sessions de formation en présentiel pour la mise en pratique, pour lequel nous avons eu de très bons retours !

Je confirme le MOOC sur la nouvelle classification est super bien fait
Je vais être bien armé pour la mise en place dans mon entreprise.

Bernard Morin, délégué syndical CFE-CGC Sagemcom

Pour nous, l’aventure continue avec la CFE-CGC, autour des autres thématiques de la nouvelle convention collective de la métallurgie : protection sociale, temps de travail…

De gauche à droite sur la photo : Bruno Fajnzilberg (LMS Factory), Anne-Cécile Geoffroy et Elodie Sarfati (A savoir égal), Olivier Ménard et Gabriel Artero (CFE-CGC Métallurgie).

« TransCo est une alternative aux PSE »

Le président de Certif Pro, Philippe Debruyne, revient sur l’ambition du nouveau dispositif Transitions Collectives qui permet aux entreprises d’anticiper les mutations économiques et de former les salariés à des métiers d’avenir sur leur bassin d’emploi sans passer par la case chômage. La cible : les PME-PMI de moins de 300 salariés.

Quelle est l’ambition du nouveau dispositif Transitions Collectives ?

L’ambition de TransCo est de proposer une alternative aux PSE. Avec la crise sanitaire actuelle des entreprises doivent engager une réflexion stratégique et se reposer la question de leur modèle économique, pour l’adapter, absorber le choc de cette crise et continuer à exister demain. Cette réflexion sur le business model de l’entreprise peut fragiliser les emplois. Aujourd’hui, dans le meilleur des cas, l’entreprise propose aux salariés dont l’emploi est menacé une reconversion professionnelle en interne en utilisant par exemple la Pro A. Mais pour ceux à qui l’entreprise ne propose pas de perspective, la solution jusqu’ici c’était le PSE. Le dispositif Transitions collectives c’est l’opportunité de repositionner des salariés sur des métiers porteurs dans leur bassin d’emploi en les formant, sans les faire passer par la case chômage.

Quelles sont les entreprises concernées ?

Toutes les entreprises ont accès à Transco mais il y a un axe fort sur les entreprises de moins de 300 salariés. Pour elles, le financement des Transitions collectives est intégralement pris en charge. L’une des conditions pour déployer le dispositif est de disposer d’un accord de gestion des emplois et des parcours professionnels (anciennement GPEC) dans lequel les emplois fragilisés sont clairement identifiés. Or les entreprises de moins de 300 salariés n’ont pas d’obligation de négocier sur ces sujets aujourd’hui. Pour permettre à ces entreprises de s’emparer rapidement de Transitions collectives, un modèle d’accord de GEPP est proposé pour que leurs partenaires sociaux ne partent pas d’une feuille blanche. De plus, les Opco et les Direccte ont pour mission d’apporter un appui technique aux entreprises sur le sujet. Ensuite tout l’enjeu sera d’articuler le dialogue social dans les entreprises et le dialogue social au niveau territorial.

Quelles sont les conditions de la réussite de ce dispositif ?

Pour qu’il fonctionne, les acteurs territoriaux doivent se parler, travailler ensemble : les entreprises dont les emplois sont fragilisés et celles en manque de compétences, mais aussi les opérateurs que sont les opco, les CEP, les Transitions Pro qui sont là pour accompagner les employeurs et les salariés dans ce dispositif. On casse la logique qui prédominait jusqu’ici où pour un public spécifique on créait un dispositif que l’on confiait à un opérateur donné. Avec Transitions collectives, il s’agit de mettre tout le monde autour de la table pour organiser un dialogue territorial. Dans ce sens, les branches professionnelles et leurs observatoires, les Régions à travers leur Crefop ou encore les Carif-Oref ont aussi un rôle à jouer pour poser les bons diagnostiques sur les besoins en compétences par bassin d’emplois, secteurs économiques…

Quel est le rôle de Certif Pro ?

Certif Pro est la tête de réseau des Transitions Pro et l’instrument des partenaires sociaux. Après la phase de concertation, assure le suivi du dispositif en lien avec la DGEFP mais aussi un rôle d’animation et d’appui au réseau. Les Transitions Pro en région assurent avec les Direccte la coordination opérationnelle du dispositif et de l’écosystème de ses acteurs territoriaux.

Des appels à manifestation d’intérêt ont été lancés dans les territoires pour développer des plateformes d’appui aux transitions professionnelles. Quels sont les premiers retours ?

Les plateformes territoriales ont vocation à faire le lien entre les entreprises en quête de compétences et les salariés prêts à apprendre un métier d’avenir. Car le paradoxe de cette période, c’est que d’un côté nous observons une destruction massive d’emplois et de l’autre un volume toujours important d’emplois non pourvus par manque de compétences. Elles ont aussi vocation à rendre lisible l’offre de service des différents acteurs des transitions professionnelles. Pour la première vague d’appel à manifestation, 98 dossiers ont été présentés. Certains sont portés par des Opco, des transitions Pro, voire directement des partenaires sociaux, d’autres concernent plus particulièrement les « Territoires d’Industries » où l’on retrouve par exemple des agglo de communes comme pilotes du projet… Une deuxième vague d’appel à manifestation d’intérêt est prévue fin février. D’ici le mois de juin, nous ferons un premier bilan des projets de transitions collectives mis en œuvre.

Anne-Cécile Geoffroy

Cet article a été publié initialement le 8 février 2021 sur le site Dialogue-entreprise.fr

A savoir #7 : RH et intelligence artificielle

Articles, podcasts, études, vidéos… : A savoir égal vous propose sa revue de web autour d’une notion sociale dans l’actualité ou l’air du temps. Au menu de ce #7 : RH et intelligence artificielle. Découvrez et partagez !

Quand on parle d’intelligence artificielle dans le domaine RH, on pense d’abord au recrutement. Chatbot et outils de matching et même détection des émotions par vidéo font désormais partie de la panoplie d’outils des sourceurs et recruteurs. Un mouvement accéléré par la crise sanitaire et l’essor des recrutements à distance selon une dépêche de l’AFP relayée par la Tribune.

Se faisant l’écho d’une étude de l’Apec (« IA dans le recrutement », paru en octobre dernier) et d’une table-ronde organisée par la Cnil au mois de novembre, la journaliste évoque l’intérêt des recruteurs pour des solutions permettant un « gain de temps et d’argent » mais aussi des limites de ces outils. Biais algorithmiques, fiabilité limitée des outils, faiblesses des données :  l’IA doit encore faire ses preuves, résume le site Maddyness. Le risque de discrimination, souvent pointé du doigt, vient d’ailleurs d’être confirmé par une étude australienne, comme le rapporte le site Business AM.

Pour éviter tous ces écueils, c’est d’abord la transparence des données et des algorithmes qui reste à conquérir. Or, comme l’explique Franca Salis Madinier, de la CFDT, interviewée par Cécile Dejoux (Cnam), l’IA est un angle mort du dialogue social. Alors que l’IA se déploie dans les entreprises, les partenaires sociaux sont pour le moment exclus des décisions, dont les effets sont pourtant considérables. Pour s’en convaincre, on pourra se référer au dernier numéro de Santé et Travail, qui consacre son dossier à l’IA et pointe les risques d’un travail déshumanisé (lecture  réservée aux abonnés).

Mais dans le domaine RH, l’intelligence artificielle ne concerne pas que le recrutement : on la retrouve aussi dans la gestion administrative, la gestion des carrières, la formation, décrit Michel Barabel dans ce podcast du Lab’RH. Il revient également sur l’impact de l’IA sur l’emploi : davantage qu’une disparition des postes, l’IA entraîne surtout une modification du portefeuille des compétences et pose la question de la capacité, individuelle et collective, à accompagner les salariés dans cette mutation.

A savoir #3 – Le dialogue social

Articles, podcasts, études, vidéos… : A savoir égal vous propose sa revue de web autour d’une notion sociale dans l’actualité ou l’air du temps. Au menu de ce #3 : le dialogue social. Découvrez et partagez !

Alors que les partenaires sociaux doivent se retrouver pour négocier sur le télétravail, quelques jours après la « conférence sociale » qui s’est tenue à Matignon, arrêtons-nous sur la notion de dialogue social. Et commençons par nous réjouir des résultats de cette étude de la Dares, relevée par les Clés du social : le dialogue social améliore la performance des entreprises, « quand il s’exerce dans un climat de confiance ». Deux types d’entreprises tirent avantage du dialogue social en matière de productivité et même de développement de l’activité : celles où le dialogue social est « très actif » et celles où le dialogue social est « formel sans conflits ».

Il faut toutefois noter que cette étude a été réalisée avant les ordonnances de 2017, qui a mis en place les CSE dans toutes les entreprises de plus de 11 salariés, en encourageant la négociation d’accords collectifs pour en fixer les règles de fonctionnement. Une opportunité dont les entreprises ne se sont pas saisies, comme le rappelle Pauline de Becdelièvre dans un article publié dans The Conversation. Elle identifie trois « raisons majeures de cet échec » : l’asymétrie entre les acteurs au profit des employeurs, l’absence de diagnostic préalable et l’indépendance « relative » des acteurs.

La crise du Covid-19 a-t-elle redonné un second souffle au dialogue social ? Dans certaines entreprises, « il a constitué un levier essentiel », constatent Marion Gilles et Nadia Rahou, dans cet entretien publié sur le site de l’Anact début octobre.

Mais le dialogue social ne se joue pas qu’à l’intérieur de nos frontières. Le dialogue social européen, avec ses règles institutionnelles spécifiques et ses cultures nationales très différentes, a ainsi donné naissance à un accord inédit sur la transformation numérique dans les entreprises, racontent Nayla Glaise et Jean-Luc Molins dans la dernière livraison du Mag RH consacrée au « vivre ensemble ».

On parle bien là d’une négociation collective, terme qui a tendance à s’effacer derrière l’expression « dialogue social », relève Actuel-CSE, donnant la parole au sociologue Christian Thuderoz. Or, rappelle-t-il, dialoguer et négocier, ce n’est pas la même chose. Et en France, on peine à négocier réellement… notamment faute de méthode efficace. Dans la vidéo qui accompagne l’article, il se réfère à des méthodes nord-américaines qui gagneraient à être adoptées : la négociation raisonnée, la négociation fondée sur la résolution de problèmes…

Une piste explorée par les formations communes, que l’INTEFP est chargée de développer. Pour en comprendre les tenants et les aboutissants, on peut visionner cet entretien d’Agnès Le Bot réalisé par Miroir social au cours de l’été dernier. Ancienne secrétaire confédérale CGT et désormais consultante, elle revient notamment sur la façon dont ces formations permettent de travailler ensemble sur la clarification préalable des enjeux, et de dépasser les questions relationnelles.

Dialogue social : comment réguler le télétravail ?

Si le télétravail n’a pas attendu la crise du coronavirus pour faire son chemin dans les organisations, le confinement lui a donné un coup d’accélérateur spectaculaire. Mais ce changement s’est fait de façon brutale et a mis en évidence la nécessité de réguler collectivement la pratique, amenée à s’installer durablement dans les entreprises. Alors quelles mesures négocier avec les partenaires sociaux ?

C’est une étude de l’Anact, publiée le 12 juin, qui l’affirme : 88% des salariés ayant été placés en télétravail pendant le confinement souhaiteraient le poursuivre après la crise. Cet épisode n’aura donc pas altéré l’intérêt des travailleurs pour le travail à distance. Il aura aussi permis de voir ce qui a été possible ou non, ce qui a plus ou moins bien fonctionné, et les difficultés éventuellement rencontrées par les managers ou leurs collaborateurs.
C’est pourquoi il peut être très utile de mener cet état des lieux avant de négocier un accord de télétravail, afin de nourrir les discussions sur un certain nombre de points destinés à être négociés.

Trouver le bon équilibre

Les accords définissent un nombre maximal de jours pouvant être exercés en télétravail. Avant le confinement, certains accords n’autorisaient qu’un jour de télétravail par semaine. Après le confinement, certaines entreprises ont entrepris d’aller plus loin. Ainsi PSA négocie un accord visant à ce que ses salariés – hors production – ne travaillent sur site qu’un jour ou un jour et demi par semaine.

Il n’y a évidemment pas de règle idéale en la matière, mais les partenaires sociaux peuvent prévoir une certaine souplesse, afin que chacun puisse trouver l’organisation la plus adaptée à son activité, et chaque manager à son équipe.
Selon l’activité, par exemple dans le cas de projets collectifs, il pourra être plus judicieux de concentrer le télétravail à certaines étapes et de prévoir la présence des salariés sur site à d’autres. Chez Schneider Electric, les télétravailleurs peuvent télétravailler jusqu’à 2 jours par semaine, de façon modulable. L’accord de La Poste prévoit une formule de télétravail fixe avec la possibilité de décaler les jours de télétravail non effectués, et une formule de jours « flottants » : un stock de 25 jours télétravaillables par an pouvant être utilisés en accord avec le responsable.
De même, des accords prévoient la possibilité de suspendre le télétravail pour des raisons de service : formation, réunion exceptionnelle…

Gare à l’isolement

Le volume de jours télétravaillés doit aussi amener à évaluer le risque d’isolement des salariés en télétravail. Un risque dont nombre de télétravailleurs ont souffert pendant le confinement.
Certains accords, comme chez Thales, indiquent ainsi que le manager doit prendre contact régulièrement avec le télétravailleur. D’autres excluent du télétravail les salariés à temps partiel, afin de maintenir une période minimale sur place. L’accord signé en 2019 chez Renault prévoit que les managers organisent jusqu’à deux « journées d’équipe » hebdomadaires, au cours desquelles tous les membres du service doivent être physiquement présents (pour des moments de convivialité, des réunions d’équipe, etc.).
Un autre garde-fou est prévu par la loi, celui de la réversibilité, à l’initiative du salarié comme de l’entreprise. Ce principe est rappelé dans les accords, qui l’assortissent de certaines règles formelles (délai de prévenance, motivation quand la fin du télétravail est demandée par le manager).

Impliquer le management

Le rôle du manager est évidemment central dans le déploiement du télétravail, qui devra généralement adapter l’organisation du travail au sein de l’équipe, mais aussi ses propres modes de management. La (re)négociation d’un accord de télétravail peut être l’occasion d’inscrire un certain nombre de mesures et de bonnes pratiques managériales inspirées des retours d’expérience de la période de confinement.
Ainsi les accords peuvent acter la nécessité de former les managers au management à distance, prévoir des entretiens réguliers avec le collaborateur en télétravail pour adapter le cas échéant l’organisation mise en place.
Avant le confinement, la plupart des accords prévoyaient une période d’essai du télétravail, destinée à vérifier si le salarié disposait de l’autonomie suffisante, d’outils informatique adaptés ou d’un environnement compatible avec le télétravail. Après le télétravail généralisé que nous avons connu, cette période d’essai peut éventuellement être remplacée par un bilan, tiré par le manager et le salarié, de cette période. Cette clause trouvera toutefois à s’appliquer pour les nouveaux entrants.

Critères d’éligibilité

L’accompagnement du management est également important pour éviter les risques d’arbitraire. L’accord doit donc définir des critères d’éligibilité objectifs. Outre des critères d’ancienneté ou de contrat (CDI, à temps plein), les accords mentionnent généralement l’autonomie suffisante du salarié comme critère d’éligibilité, ou excluent les fonctions incompatibles « par nature » (nécessitant une présence physique, un équipement informatique lourd…).
Mais là encore, la période de confinement pourra amener certaines entreprises à revoir ces critères : dans bien des cas, des fonctions que l’on pensait incompatibles avec le télétravail ont finalement réussi à s’y adapter, au moins en partie. C’est donc l’occasion pour le management d’échanger précisément sur le contenu réel du travail de ses collaborateurs afin d’évaluer la nature et la part des tâches pouvant être réalisées à distance. L’accord de La Poste affirme ainsi que les postiers peuvent accéder au télétravail dès lors qu’un volume suffisant d’activités télétravaillables peut être identifié et regroupé.
Par ailleurs, si les accords rappellent l’obligation de motiver le refus d’accorder le télétravail lorsque les critères d’éligibilité sont réunis, certains mettent en place des commissions de recours hiérarchiques, voire paritaires.

Tenir compte des risques psychosociaux

Le confinement a montré que le télétravail pouvait dans bien des cas donner lieu à des amplitudes horaires extensibles. Il est donc impératif de prévoir des mesures pour réguler la charge de travail et préserver la santé des salariés. Pour cela, la négociation pourra porter sur :

– Les plages horaires durant lesquelles le télétravailleur doit être joignable,
– les conditions dans lesquelles des heures supplémentaires peuvent être effectuées,
– les modalités de contrôle du temps de travail et de régulation de la charge de travail,
– la mise en œuvre du droit à la déconnexion,
– l’adaptation des mesures d’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle (limite horaire des visioconférences, etc.)

Pour être pleinement efficaces, ces mesures pourront faire l’objet de campagnes d’information, de sensibilisation ou de formations des salariés en télétravail et des managers.

Elodie Sarfati

Cet article a été publié initialement le 17 juin 2020 sur le site de Dialogue Entreprise